Von den mehr als 1000 Unternehmen, die ich von innen gesehen habe, hat mich keins so beeindruckt wie Google. Dies liegt allerdings nicht an der originellen Einrichtung oder den Kreativzonen, die in meiner Beobachtung nur von Besuchern benutzt wird, sondern an der Art der Führung dieser Firma.

Wie ungewöhnlich Management, Kultur und Strategie sind zeigte sich in der diesjährigen Sommerpause. Während alle im Urlaub weilen und der Wirtschaftsteil der Zeitungen auf Bikini-Figur macht, verkündet eine der wertvollste Firmen der Welt ihre erste richtige Reorganisation. Das 1998 gegründete Start-Up gründet eine Holding namens Alphabet, führt sechs seperate Geschäftsfelder ein und benennt verantwortliche Führungspersönlichkeiten für die einzelnen Bereiche. Die Reaktionen der Öffentlichkeit und der Mitarbeiter bilden ein breites Spektrum. Während sich beinahe alle bewusst sind, dass es sich um einen „radikalen Konzernumbau“ handelt, sprechen deutsche Medien bewusst negativ von „der Kapitulation von Google“ (FAZ) oder vom „vorauseilenden Gehorsam gegenüber den EU-Kartellbehörden“ (Deutschlandfunk) und sind die internationalen Medien überzeugt, dass es ein weiterer Schritt zur Dominanz des Internet-Giganten oder zumindest ein kluger strategischer Schachzug ist.

Mich interessiert vor allem: wird das innovativste Unternehmen durch diese Entwicklung noch innovativer und können andere Firmen wichtige neue Aspekte aus diesem Schritt lernen? Nach intensiverem Studium der Hintergründe und einigen Gesprächen kann ich beide Fragen nur klar bejahen und muss sogar ergänzen: Google legt das Fundament für den Modellfall des Unternehmens der Zukunft.

Die Alphabetisierung ist die Blaupause für eine 3 Horizonte-Strategie

Bisher war Google eine Suchmaschinen-Firma, die sich durch Werbeeinnahmen finanziert und viele innovative Produkte und Ideen testet, die sich aber nicht ernsthaft auf das Ergebnis auswirken – 89% des Umsatzes 2014 stammt aus diesem Geschäft. Ein Alphabet ist eine geordnete Menge (von Buchstaben) nach einer bestimmten Regel. Und genau diese Ordnung entsteht gerade in der bisher „wilden“ Innovationswelt von Google. Die Unternehmensleitung der Holding, die aus den bisherigen Google-Chefs Eric Schmidt (Chaiman), Larry Page (CEO) und Sergej Brin (President) sowie der im Mai 2015 dazu gekommenen Ex-Morgan Stanley Führungskraft Ruth Porat (CF0) hat sich für eine strategische Dreiteilung entschieden. Im Horizont 1 ist das bisherige Geschäftsfeld Google vertreten, dass die Suchmaschine, aber auch die werberelevanten Bereiche YouTube, Chrome und Android beinhaltet. Genau wie in der Theorie des Horizonte-Modells (siehe den ersten Blog dieser Reihe) muss diese Einheit für die gegenwärtigen Einkünfte und die Stabilität des Geschäftes sorgen. Der Horizont 2, der Geschäfte der näheren Zukunft beschreibt, die schon eingeführt sind, aber deren langfristigen Auswirkungen noch nicht deutlich sind, wird in der neuen Organisation von den Bereichen Nest (das 2014 übernommene Heim-Automatisierungsunternehmen), Calico (die 2013 gegründete Biotechnologie-Firma) und Google Fiber (das 2011 pilotierte Hochgeschwindigkeits-Glasfasernetz). Alle diese Bereiche sind bereits im Markt aktiv und bauen ihre Infrastruktur auf (Google Fiber hat Kansas City als Pilotstadt ausgewählt, will aber in 34 Städten präsent sein) oder investieren in ihre Forschung bereits relevante Summen. Vom Alter her sind diese neuen Felder noch Start-Ups, aber beweisen schon eine gewisse robuste Eigenständigkeit.

Im Horizont 3 führt man die Unternehmen, deren Überlebensfähigkeit noch sehr unklar ist und die hohen experimentellen Charakter aufweisen. Sie sollen einmal die Zukunft des Unternehmens sichern, aber ihre eigene Zukunft ist noch sehr unsicher. Diesen Horizont bestreiten GoogleX und Google Ventures. Während das Wortspiel GoogleX (der Buchstabe steht für das Unbekannte) die nun selbständige Forschungs- und Innovationsabteilung der Unternehmens ist, fasst Google Ventures alle Venture Capital Aktivitäten der Firma (derzeit ca. 300 Beteiligungen) zusammen. In diesen Bereichen gibt es zahlreiche Rohdiamanten, z.B. das Projekt Autonome Fahrzeuge oder die Beteiligung am derzeit zweitwertvollsten Start-Up Uber, aber auch viele Projekte, die nie das Stadium des Horizont 2 erreichen werden wie beispielsweise das im Frühjahr still und leise eingestellte Projekt Google Glasses. Mit der neuen Horizonte-Struktur schafft sich das Unternehmen ein strategisches Steuerungs- und Wachstumsmodell, das Vorbild-Charakter hat.

Die richtigen Leute am richtigen Platz: Innovation/Ressource-System

In seinem klassischen Werk „Dealing with Darwin“ hat der IT- und Management Vordenker Geoffrey Moore ein sehr gutes und unkonventionelles System zur Verknüpfung von Geschäftsbereichen mit unterschiedlichen Herausforderungen und den jeweils dazu passenden Management-Kompetenzen. Bei der Neuorganisation von Alphabet folgt Google diesem System nahezu mustergültig und dies erscheint als weiteres Modellbeispiel für die Verknüpfung der richtigen Personen für das richtige Geschäft.

Moore unterscheidet Geschäfte nach der Bedeutung der Innovation: Core sind Bereich die eine klare Differenzierung und einen Wettbewerbsvorteil aufweisen, Context sind alle anderen Geschäftsfelder. Die zweite Dimension umfassend die Bedeutung für das Risiko des Bereiches/Produktes oder Prozesses. Mission-Critical sind Bereiche, deren Wegfall das Unternehmen und seine Zukunft sehr betreffen werden, als Non-Mission Critical werden diese Dimensionen verstanden die zwar wichtig sind, aber deren Verschwinden das Unternehmen nicht wirklich in seiner derzeitigen Wertsteigerung treffen würde. Die Google-Bereiche sind in der unten stehenden Grafik kategorisiert. Nest hat aufgrund seines hohen Kaufpreises (für 3,2 Mrd. Dollar die bisher teuerste Akquisition) und Calico (mit über 1 Mrd. bereits investierten Mittel das größte neue Geschäftsfeld) schon eine wichtige Rolle für die Zukunft. Zwar sind diese Bereiche nicht Core wie die Kernbereiche Google, YouTube und Android, da sie noch nicht die Alleinstellung erreicht haben (und im Falle von Nest wohl auch nicht erreichen werden), aber ihr schnelles Verschwinden würde das Unternehmen und den Börsenwert sehr treffen. Die noch experimentellen Bereiche sind aufgrund ihrer untergeordneten derzeitigen Bedeutung im unteren Bereich angesiedelt.

Google Innovation

Die zentrale Erkenntnis des Ansatzes ist es, dass sich die Innovationen idealerweise von Links unten nach Links oben und dann nach rechts oben entwickeln, bis sie über die untere rechte Ecke aus dem Kreislauf sich langsam entfernen (Innovation Cycle). Im besten Fall werden Core/NMC-Projekte zu Core/Mission Cricital Bereichen, verlieren dann ihren Wettbewerbsvorteil, aber bleiben Mission Critical bis sie dann später als Context/NMC aus den Fokus verschwinden.

Mit den Ressourcen, insbesondere den Human Ressourcen, soll es sich jedoch genau umgedreht entwickeln. Erfolgreiche Manager eines Context/MC-Geschäftes sollen Core/MC-Bereiche übernehmen, erfolgreiche Führungskräfte aus dem Bereich nehmen sich den zukünftigen Core/NMC-Projekten an. So soll verhindert werden, dass neue, zwar kreative, aber oft unerfahrene Manager die neuen Core/NMC-Bereiche leiten und die erfolgreichen Manager auf ihren Vorzeige-Projekte bleiben und mit diesen in die Starrheit der rechten Seite weiterwandern (Ressourcen-Cycle). Bei Google ist diese umgedrehte Systematik durch die Neuorganisation hervorragend gelöst worden. Der Unternehmensgründer und bisherige Google-Chef Sergey Brin übernimmt die neuen Bereichen X und Ventures. Das wichtige Core-Geschäft Google wird in Zukunft von Sundar Pichai verantwortet, der zu Beginn seiner Karriere die Verantwortung für Google Maps und Gmail (Context/Mission Critical) und dann den Android und Crome-Bereich übernommen hat – also auch ein erfahrener Manager aus reifen Bereichen.

Und mit Tony Fadell hat man den wohl erfahrensten Manager bei Nest gehalten. Der heute 46jährige hat als Start-Up Unternehmen den Vorläufer des iPods erfunden, dann diesen und iTunes bei Apple realisert. Nach seinem Weggang hat er 2010 Nest gestartet und soll nun dieses Unternehmen zum Erfolgsbeispiel des Energy Home Marktes führen.

Google Innovation Cycle

Innovationen transparent gemacht: den Mut zum Scheitern dokumentieren

Der Chefentwickler von Google sagte als die Gründer wieder aktiver wurden: „Wir waren immer, immer, immer ein ambitioniertes Unternehmen. Aber jetzt sind unsere Ambitionen noch größer und gewagter geworden.“ Projekte wie Loon (vernetzter Gasballon, um in entlegenen Gegenden eine Internetverbindung aufzubauen), die Kontaktlinse für Diabetiker oder die vieldiskutierten Fahrerlosen Autos bezeugen dies. Bisher sind diese Projekte aber immer im Google-Universum auf und oft untergegangen. Wer erinnert sich noch an Google Buzz oder Orkut? Und die Brille Google Glasses, die in diesem Frühjahr still und heimlich von der Bühne verschwunden ist? Dies wird in der Alphabet-Organisation anders sein, denn da werden die Innovationen und deren Erfolge/Misserfolge deutlich sichtbar. Sie tauchen in den neuen Berichten des 3. Horizonts auf als eigene Bereiche bzw. in der Gesamtdarstellung auf oder sie sind bereits als eigenständige Einheiten im Horizont 2 sichtbar. Dadurch wird es für Mitarbeiter, Investoren, Wettbewerber und Beobachter wie erfolgreich die Anstrengungen von Google wirklich sind, wie gut der Transfer zwischen den Horizonten gelingen kann und wie Google mit gescheiterten Projekten umgeht. Und davon gibt es so viele, dass ich einen späteren Blog diesem Thema intensiv widmen werde. Jetzt gilt es erst einmal festzustellen, dass Google als eines der wenigen Unternehmen mutig genug ist, seine Innovationsanstrengungen deutlich zu kommunizieren. Google bricht damit eine Lanze für alle anderen Firmen, die sich noch nicht zum Scheitern und Lernen bei neuen Projekten bekennen – oder diese erst gar nicht versuchen.

One more Thing

Natürlich gibt es neben diesen strategischen Überlegungen noch genügend andere Vorteile der Organisation, z.B. die steuerlichen Vorteile einer Holding, die keine operativen Tätigkeiten ausführt oder die Risiko-Minimierung, dass die schlechten Ergebnisse einer Einheit sich auf die anderen auswirken. Zudem gibt es durch die Transparenz bessere Betrachtungen der Kapital-Investments („warum verbraucht Unternehmen Calico so viel Kapital“, „Welche Innovation bringt einen ROI?“).

Das wichtigste Ergebnis wird die Stärkung der Innovationskraft sein und damit legt Google wieder eine Blaupause für viele Unternehmen vor. Wer innovativ sein will, sollte sich die Ansätze der 3 Horizonte, die umgedrehte Personalsteuerung und den Umgang mit Misserfolgen näher ansehen und die für ihn relevanten Elemente übertragen.